Как китайские компании отреагировали на коронавирус

Оригинал здесь  

Как китайские компании отреагировали на коронавирус

(Перевод Зои Дымент) 

Поскольку из-за Covid-19 новые эпицентры кризиса возникли в Европе и США, компании пытаются мобилизовать свои ресурсы для ответных мер. На вопрос, что предпринять, нет простых ответов, потому что динамика заболевания непредсказуема, отсутствует соответствующий опыт, и нет инструкций «подключи и работай» от правительств и международных организаций.

В каждом конкретном случае ситуация на местах различна, но мы считаем, что у компаний имеется возможности учиться на примере других регионов, в которых борьба с эпидемией началась на несколько недель раньше. Согласно нашему анализу высокочастотных данных об изменениях в перемещении людей и товаров, производстве и уверенности, Китай находится на ранних стадиях восстановления экономики. Хотя это восстановление может быть уязвимым, если возникнет новая волна локальных инфекций, многие китайские компании уже вышли за рамки кризисного реагирования к восстановлению и дальнейшему планированию.

Основываясь на нашем опыте поддержки китайских предприятий, планирующих свое восстановление, мы извлекли 12 первых уроков для лидеров в других регионах. Безусловно, политическая и административная системы Китая и социальные стандарты в Китае специфические, но многие вынесенные отсюда уроки, вероятно, могут быть широко применимыми.

1. Смотрите вперед и постоянно пересматривайте свои усилия

По определению, кризисы имеют высокую динамическую траекторию, которая требует постоянного переосмысления умозрительных моделей и планов. Первоначальное невежество уступает место открытию и осмыслению, далее происходит кризисное планирование и реагирование, разрабатываются стратегии восстановления и развития после восстановления и, наконец, приходит время для размышления и обучения. Этот процесс должен быть быстрым и, следовательно, им должен руководить главный исполнительный директор компании, чтобы не приходилось застревать в сложных процессах внутренней координации и можно было вовремя реагировать на изменение обстоятельств.

В Китае некоторые из наиболее быстро восстанавливающихся компаний активно смотрели в будущее и ожидали таких изменений. Например, на ранних стадиях вспышки коронавируса компания «Мастер Кун», ведущий производитель лапши быстрого приготовления и напитков, ежедневно анализировала динамику и регулярно переоценивала свои усилия. Она ожидала, что вначале покупатели раскупят товар, в результате чего  может возникнуть его дефицит, и сместила свой акцент с офлайн и крупных розничных каналов на O2O (онлайн-офлайн), электронную коммерцию и небольшие магазины. Постоянно отслеживая планы открытия торговых точек, компания также смогла гибко приспособить к этому свою цепочку поставок. В результате поставки восстановились более чем на 50% всего через несколько недель после вспышки коронавируса, и компания смогла обеспечить 60% магазинов, которые были открыты в этот период, – в три раза больше, чем некоторые конкуренты.

2. Используйте восходящий адаптивный подход, чтобы дополнить нисходящие усилия

Быстрые, скоординированные ответы требуют лидерства и подхода «сверху вниз». Но приспособление к непредсказуемым изменениям, с динамикой, отличающейся в разных сообществах, нуждается в местной инициативе. Некоторые китайские компании эффективно уравновешивают два подхода, устанавливая нисходящую структуру, в рамках которой сотрудники вводят новшества.

Например, в компании «Хуачжу», которая управляет 6000 отелями в 400 городах Китая, была создана целевая группа по кризису, которая ежедневно собиралась для анализа ситуации и выпускала руководящие указания для всей сети. Кроме того, эта компания  использовала свою внутреннюю информационную платформу, приложение под названием «Хуатун», чтобы убедиться, что сотрудники и франчайзеры были вооружены своевременной информацией. Это позволило франчайзерам помочь центральному руководству приспособиться к местным условиям с точки зрения распространения заболевания и принимаемых органами здравоохранения местных мер.

3. Создание упреждающего ясного понимания ситуации и организация безопасности сотрудников

В условиях кризиса трудно ясно понимать постоянно меняющуюся ситуацию, когда доступная информация постоянно меняется из-за экспоненциально растущего заражения. Официальные советы могут отсутствовать, быть противоречивыми, устаревшими или недостаточно детальными для практических целей. Кроме того, путаница усугубляется множеством сообщений в СМИ, в которых точки зрения и советы очень отличаются. Сотрудники должны использовать новые способы работы, но они не смогут этого сделать, если у них нет четкой, последовательной информации и общего руководства.

Некоторые китайские компании создали очень активное руководство и поддержку для сотрудников. Крупнейший китайский производитель кухонной посуды «Супор» разработал для своих сотрудников очень конкретные инструкции и процедуры, например, для уменьшения возможностей заразиться во время обеда в столовой, а также планы действия в чрезвычайных и внештатных ситуациях. Кроме того, компания провела проверку состояния здоровья работников и членов их семей на ранних этапах вспышки коронавируса и закупила профилактическое оборудование. Она была хорошо подготовлена к своевременному возобновлению работы и смогла открыть некоторые производственные линии во второй неделе февраля.

4. Гибко перераспределяйте трудовую активность на различные виды деятельности

На сильно пострадавших предприятиях, таких как рестораны, сотрудники не могли заниматься своей обычной деятельностью. Вместо того чтобы уволить сотрудников, некоторые креативные китайские предприятия активно перераспределили сотрудников на новые и ценные виды деятельности, такие как планирование восстановления, или способствовали переводу людей в другие компании.

Например, в ответ на резкое сокращение доходов более 40 ресторанов, отелей и кинотеатров оптимизировали штат сотрудников, чтобы освободить значительную часть своей рабочей силы. Затем они поделились этими сотрудниками с «Хэма» – сетью супермаркетов «Новая розничная торговля», принадлежащей «Алибаба», которая остро нуждалась в рабочей силе для служб доставки из-за внезапного роста онлайн-покупок. Игроки O2O, в том числе «Элэ, «Мэйтуань» и «7Фреш» компании «Цзингун» последовали этому примеру, также позаимствовав рабочую силу в ресторанах.

5. Измените набор каналов продаж

В пострадавших регионах были строго ограничены индивидуальные и розничные продажи. Китайские предприятия, работающие по принципу Agile, быстро перераспределили усилия по продажам на новые каналы на предприятиях B2C и B2B.

Например, косметическая компания «Лин Цинсюань» была вынуждена закрыть 40 % своих магазинов во время кризиса, включая все свои отделения в Ухани. Тем не менее, компания перераспределила из этих магазинов более 100 консультантов по красоте, они стали влиятельными онлайн-агентами, используя такие цифровые инструменты, как сеть WeChat, для виртуального привлечения клиентов и стимулирования онлайн-продаж. В результате продажи компании в Ухани выросли в два раза по сравнению с продажами предыдущего года.

6. Используйте социальные сети для координации сотрудников и партнеров

Благодаря удаленной работе и новому комплексу сложных задач координации многие китайские компании стали использовать социальные сети, такие как китайская WeChat, для координации работы сотрудников и партнеров.

Например, «Космо леди», крупнейшая в Китае компания по производству нижнего белья, инициировала программу, направленную на увеличение продаж через WeChat посредством продвижения компании в социальных кругах ее сотрудников. Компания создала рейтинг продаж по всем сотрудникам, включая всех руководителей, что помогало мотивировать остальных сотрудников участвовать в этой инициативе.

7. Подготовьтесь к более быстрому восстановлению, чем вы ожидаете

Всего через шесть недель после первоначальной вспышки вируса Китай, похоже, находится на ранних стадиях восстановления. Задержки из-за заторов в настоящее время составляют 73 % от уровня 2019 года по сравнению с 62 % во время худшей части эпидемии, что указывает на возобновление движения людей и товаров. Точно так же потребление угля восстанавливается с 43 % до 75 % от уровня 2019 года, что указывает на возобновление производства. И уверенность, похоже, возвращается, как это было в сделках с недвижимостью, которые упали до 1% от уровня 2019 года, но с тех пор подскочили до 47%.

Хотя глубину и продолжительность экономического воздействия эпидемии в других странах невозможно предсказать, опыт Китая указывает на сценарий, к которому компании должны подготовиться. Учитывая время, необходимое для разработки, распространения и применения новой политики в крупных компаниях, планирование восстановления необходимо начинать, пока вы все еще реагируете на кризис.

Например, китайское туристическое агентство премиум-класса, столкнувшееся с коллапсом своего краткосрочного бизнеса, сосредоточилось на более долгосрочной подготовке. Вместо того чтобы сокращать численность персонала, оно поощряло сотрудников использовать свое время для обновления внутренних систем, повышения квалификации и разработки новых продуктов и услуг, чтобы лучше подготовиться к возможному восстановлению.

8. Ожидайте разные скорости восстановления для разных секторов

Неудивительно, что секторы и группы продуктов восстанавливаются с разной скоростью, и это требует различных подходов. Цены на акции упали во всех секторах в течение первых двух недель, когда эпидемия в Китае ускорилась, но ведущие отрасли – программное обеспечение и услуги, а также медицинское оборудование и услуги – восстановились в течение нескольких дней и с тех пор выросли в среднем на 12 %. Большая часть секторов восстанавливалась медленнее, но достигла прежних уровней в течение нескольких недель. А наиболее пострадавшие секторы, такие как транспорт, розничная торговля и энергетика, на которые приходится 28 % рыночной капитализации крупнейших акций Китая, снизились не менее чем на 5 % и продолжают снижаться, демонстрируют лишь минимальные признаки восстановления.

Это означает, что компании должны калибровать подход внутри своего бизнеса, а крупные компании должны калибровать свой подход по подразделениям. Например, крупный глобальный конгломерат по производству продуктов питания и напитков использовал кризис, чтобы ускорить долгосрочные сдвиги в ассортименте своей продукции в Китае (втором по величине рынке компании в мире), в том числе усилив свое внимание к товарам, связанным со здоровьем, импортным товарам и каналам продаж онлайн.

9. Ищите возможности на фоне невзгод

Хотя кризис в Китае в некоторой степени затронул все сектора, на более детальном уровне спрос увеличился во многих конкретных областях. К ним относятся электронная коммерция B2C (особенно модели «от двери до двери»), электронная коммерция B2B, услуги организации удаленных собраний, социальные сети, средства гигиены, медицинское страхование и другие группы продуктов. Некоторые китайские игроки быстро мобилизовались для удовлетворения этих потребностей.

Например, социальная видеоплатформа «Куайшоу», оцененная в 28 миллиардов долларов, продвигала предложения по онлайн-образованию, чтобы компенсировать закрытие школ и университетов. Компания и другие видеоплатформы в партнерстве с Министерством образования открыли общенациональный облачный онлайн-класс для обслуживания студентов. А крупная сеть ресторанов использовала время простоя, чтобы спланировать новое предложение полуфабрикатов, воспользовавшись возросшей во время кризиса потребностью в домашней кухне.

10. Адаптируйте свою стратегию восстановления в зависимости от местоположения

Региональная политика в области общественного здравоохранения, динамика заболеваний и административное руководство влияют на динамику выздоровления, которая меняется в зависимости от местоположения, и требуется гибкий подход, учитывающий структуру компании.

Например, ведущая китайская молочная компания (10-миллиардный бизнес с широкой производственной базой и национальной дистрибуцией по всему Китаю) разработала сегментированный подход, основанный на динамике восстановления регионов и городов, а также на собственной инфраструктуре цепочек поставок и плотности продаж. 

Запланированные поставки с заводов в сильно пострадавших районах были распределены между заводами в других регионах в рамках поэтапного подхода. Маркетинговые мероприятия, обмен сообщениями и распределение бюджета также постоянно корректировались с учетом региональных различий в ожидаемой скорости восстановления, настроениях потребителей и потребностях.

11. Быстро вводить новшества вокруг новых потребностей

Помимо изменения баланса вашего портфеля продуктов, новые потребности клиентов также создают возможности для инноваций. Под угрозой кризиса многие компании сосредоточены на оборонительных действиях, но некоторые китайские компании смело вводят новшества в отношении возникающих возможностей.

Индустрия страхования общеизвестно консервативна, но в ответ на кризис «Ант финаншиеэл» добавил в свои продукты бесплатное покрытие, связанное с коронавирусом. Акция удовлетворяла потребности клиентов, одновременно повышая осведомленность об онлайн-предложениях компании и повышая лояльность клиентов. Ожидается 30-процентное увеличение доходов от медицинского страхования в феврале по сравнению с предыдущим месяцем.

12. Найдите новые формирующиеся привычки потребления

Некоторые сдвиги, скорее всего, сохранятся и после кризиса, и многие сектора в Китае и других странах окажутся в новых рыночных реалиях. Действительно, кризис, вызванный SARS, часто связывают с ускорением внедрения в Китае электронной коммерции. Пока еще рано говорить о том, какие новые привычки сохранятся в долгосрочной перспективе, но некоторые явные возможности включают в себя переход от обучения в автономном режиме к онлайн-обучению, трансформацию в предоставлении медицинской помощи и увеличение цифровых каналов B2B.

Некоторые китайские компании уже планируют эти сдвиги в посткризисном мире. Например, китайский бизнес мирового производителя кондитерских изделий ускорил свои усилия по цифровому преобразованию. Компания отменила офлайновые кампании для Дня святого Валентина и другие рекламные мероприятия, а вместо этого реинвестировала ресурсы в цифровой маркетинг, программы WeChat и партнерские отношения с платформами O2O, чтобы использовать преимущества нового поведения потребителей во время вспышки и после нее.

***

Несомненно, новые уроки будут извлечены из опыта Китая, Кореи, Италии и, в конечном итоге, компаний США, которые применяют высокочастотный подход к изучению, систематизации и применению уроков, полученных в других регионах, и смогут лучше защитить своих сотрудников и бизнес. Действительно, в быстро меняющемся, нестабильном мире, помимо кризисного управления, должен также более широко применяться такой адаптивный подход.