Портфолио

вторник, 17 марта 2020 г.

Проведите свой бизнес через кризис, вызванный коронавирусом


Оригинальная статья находится здесь

Как выжить бизнесу в коронавирус

(перевод Зои Дымент) 


Кризис, вызванный Сovid-19, достиг критической фазы, когда системы общественного здравоохранения должны действовать решительно, чтобы сдерживать вирус в новых эпицентрах болезни вне Китая.

Очевидно, что основной упор делается на сдерживание и смягчение болезни, и так и должно быть. Но экономические последствия также значительны, и многие компании прокладывают свой путь к пониманию, реагированию и извлечению уроков из быстро разворачивающихся событий. Непредвиденные изгибы и повороты будут обнаруживаться при каждом цикле новостей, и мы получим полную картину только в ретроспективе.

Тем не менее, с учетом очень разной степени готовности разных компаний, дальнейших возможных сбоев и ценности лучшей подготовки к будущим кризисам, стоит попытаться выделить то, что нам уже известно. Основываясь на нашем постоянном анализе и поддержке клиентов по всему миру, мы извлекли следующие 12 уроков помогающих реагировать на разворачивающиеся события, общаться, извлекать и применять знания.

        1. Ежедневное обновление сведений


События разворачиваются с поразительной скоростью, и картина меняется ежедневно. Совсем недавно казалось, что вспышка ограничена, в основном, Китаем и находится под контролем. Затем за пределами Китая возник ряд быстрорастущих эпицентров инфекции, что сигнализировало о новой фазе. Возникла потенциальная потребность в новых стратегиях смягчения, а не сдерживания. Сначала наша команда решила делать обновления каждые 72 часа, потом мы перешли не только к ежедневному обновлению данных, но и к пересмотру нашей общей перспективы.

2. Остерегайтесь шумихи в новостях


Новостные организации часто сосредотачиваются просто на новинках, а не на общей картине, и они иногда не делают различий между неопровержимыми фактами, сомнительными фактами и предположениями. Вчерашние новости могут определить, что ваша организация думает о кризисе сегодня. Когда мы подвергаемся воздействию быстро меняющейся информации, будь то новая технология или возникающий кризис, у нас возникает систематическая тенденция сначала игнорировать слабые сигналы, а затем слишком остро реагировать на возникающие проблемы, прежде чем мы, в конечном итоге, составим более точное представление. Когда вы воспринимаете последние новости, критически подумайте об источнике информации, прежде чем действовать в соответствии с ней.

·        3. Не думайте, что информация создает информированность


В нашем связанном мире сотрудники имеют прямой доступ ко многим источникам информации. Лидеры могут сделать разумный вывод о том, что имеется так много информации и внешних комментариев, что нет смысла что-то анализировать дополнительно. Однако мы обнаружили, что создание и широкое распространение регулярно обновляемой сводки фактов и последствий неоценимо, потому что время не теряется на обсуждение того, что стоит за фактами, или, что еще хуже, на разные предположения относительно фактов.

·        4.  Используйте осторожно мнения и прогнозы экспертов


Эксперты в области эпидемиологии, вирусологии, общественного здравоохранения, логистики и других дисциплин необходимы для интерпретации сложной и изменчивой информации. Но очевидно, что мнения экспертов расходятся по таким критическим вопросам, как оптимальная политика сдерживания инфекции и экономическое воздействие, и полезно обратиться к нескольким источникам. Каждая эпидемия непредсказуема и уникальна, и мы пока изучаем опасные особенности нынешней эпидемии. Нам нужно использовать итеративный, эмпирический подход к пониманию того, что происходит и что работает, когда мы руководствуется мнением экспертов.

·         5. Постоянно пересматривайте свое понимание происходящего


Большая синтетическая картина ситуации в целом и план того, что надо делать, запечатленный на бумаге, могут стать источником инерции. Китайская пословица напоминает нам, что великие генералы должны давать команды утром и менять их вечером.

Крупные организации редко бывают такими гибкими. Менеджеры часто сопротивляются распространению планов до тех пор, пока полностью в них не уверены, но затем они не хотят менять эти планы из-за боязни выглядеть нерешительными или дезинформированными или создать путаницу в организации. В быстро меняющейся ситуации Нужен живой документ с пометкой «лучший взгляд на текущий момент», который можно изучать и приспосабливать к быстро меняющейся ситуации.

·       6. Опасайтесь бюрократии

Спорные, деликатные или особенно выделяющиеся вопросы обычно привлекают внимание высшей администрации, директора по корпоративным вопросам, юристов, специалистов по управлению рисками и других функционеров. У каждого будут предложения о том, как лучше всего разработать коммуникацию, что приведет к чрезмерно обобщенной или консервативной перспективе и медленному, громоздкому процессу.

Важно собрать небольшую команду, которой доверяют, и дать им достаточно свободы действий для принятия быстрых тактических решений. Чрезмерное управление коммуникациями может повредить, когда каждый день приносит существенную новую информацию. Используйте частоту внешних событий в качестве ориентира для стимуляции внутреннего процесса, не считая его определяющим.

Живой цифровой документ может повысить скорость за счет избегания сложностей при выдаче и утверждении нескольких документов, а также снизить риски, поскольку его можно легко обновлять или отзывать по мере необходимости. Кроме того, четкое различие между фактами, гипотезами и теоретическими предположениями может помочь в создании более полной и детальной картины.

·         7. Убедитесь, что ваш ответ сбалансирован по следующим семи параметрам:


      Коммуникации. Сотрудники, скорее всего, столкнутся с противоречивой информацией и будут чувствовать беспокойство или растерянность по поводу наилучших действий. Обязательно сообщайте о своей политике быстро, четко и сбалансировано. Кроме того, передайте контекстную информацию и обоснование своей политики, чтобы сотрудники могли углубить свое собственное понимание, а также проявить инициативу в непредвиденных ситуациях, когда сотрудник оказался в изолированной местности, или при общении с подрядчиками.

·        Потребности работников. Ограничения на поездки и собрания вызовут потребности работников в доступе к образованию, медицинскому обслуживанию, ежедневному обеспечению и тому подобному. Вы должны предвидеть такие ситуации и разработать для них решения, а также создать информационный центр, где сотрудники смогут найти всю необходимую им информацию. Многие из этих потребностей будут местными, требующими многоуровневого подхода к разработке политики.

·         Поездки. Убедитесь, что политика поездок ясна с точки зрения того, куда сотрудники могут ездить, по каким причинам, какие разрешения требуются и когда политика будет пересмотрена.

·         Удаленная работа. Четко определите свою политику: где она применяется, как сотрудники будут работать, как им нужно отчитываться. Работа по дому редко встречается в некоторых регионах, как это было в Китае, поэтому следует ожидать необходимости дополнительных объяснений.

·         Стабилизация цепочки поставок. Попытайтесь стабилизировать цепочки поставок, используя резервные запасы, альтернативные источники и работая с поставщиками для устранения узких мест. Там, где быстрые решения невозможны, совместно разработайте планы, внедрите временные решения и сообщите планы всем заинтересованным сторонам.

·         Отслеживание и прогнозирование бизнеса. Вероятно, что кризис создаст непредсказуемые колебания. Создайте циклы быстрой отчетности, чтобы вы могли понять, в каком состоянии ваш бизнес, где требуется смягчение и как быстро восстанавливается работа. Кризис не предполагает иммунитета от управления эффективностью, и рано или поздно рынки будут судить, какие компании справились с этой задачей наиболее эффективно.

·         Компания как часть более широкого решения. Как корпоративный гражданин вы должны поддерживать других в вашей цепочке поставок, производства, общения и местного управления. Подумайте, как ваш бизнес может внести свой вклад в здравоохранение, связь, снабжение едой или другие области. Сосредоточьтесь на пересечении острых социальных потребностей и ваших конкретных способностей – другими словами, живите своей целью.

8. Используйте при разработке политики принципы устойчивости

Эффективность возможна в стабильном мире без сюрпризов, и такое мышление часто доминирует в крупных корпорациях. Но ключевой целью в управлении динамическими и непредсказуемыми проблемами является устойчивость – способность выживать и процветать при непредсказуемых, изменяющихся и потенциально неблагоприятных ситуациях. Наше исследование эластичных систем показывает, что они обычно имеют шесть общих характеристик, которые должны быть отражены в кризисных реакциях.

·         Резервирование. Доступ к дополнительным производственным мощностям может помочь сгладить колебания цепочки поставок. В краткосрочной перспективе компаниям, возможно, придется искать решения за пределами обычных источников, но в более долгосрочной перспективе можно предвидеть их избыточность.

·         Разнообразие. Наличие нескольких подходов к выполнению может быть менее эффективным, но более гибким и устойчивым в кризисных ситуациях. В равной степени разнообразие идей может значительно улучшить разработку решения. Создайте когнитивно-разнородную команду по управлению кризисом, у которой будет больше идей о потенциальных решениях, особенно если корпоративная культура поощряет проявление различных точек зрения и уважение к ним. Остерегайтесь относиться к кризису одномерно, только как к финансовой или материально-технической проблеме, и соответственно укомплектуйте свою антикризисную команду.

·         Модульность. Высоко интегрированные системы могут быть эффективными, но они уязвимы при лавине воздействий или даже терпят крах при таких ударах. Напротив, модульная система, в которой фабрики, организационные единицы или источники поставок могут комбинироваться различными способами, обеспечивает большую устойчивость. Когда ключевой поставщик тормозных клапанов для Тойоты несколько лет назад вышел из строя, поставки были восстановлены всего за несколько дней, потому что заранее была предусмотрена возможность производства разных деталей другими поставщиками. Выясните, как вы можете организовать систему снабжения модульным способом в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

·         Развитие. Системы могут быть построены для оптимизации и максимальной эффективности или для развития: постоянного улучшения в свете новых возможностей, проблем или информации. Реакции на динамические кризисы, такие как Covid-19, дают преимущество в развитии. Нет точного правильного ответа, и любой предопределенный ответ может быть неправильным или устареть со временем. Однако имеется возможность повторять и учиться, чтобы принимать более эффективные решения. Хотя многие уроки будут извлечены в ретроспективе, эффективная стратегия в краткосрочной перспективе – делать что-то сейчас, посмотреть, что работает, и действовать активно дальше, ориентируясь на полученные результаты.

·         Благоразумие. Мы не можем предсказать ход событий или их влияние на Covid-19, но можем представить вероятные сценарии снижения и проверить устойчивость в этих обстоятельствах. Например, мы можем запустить сценарий для широко распространенной глобальной эпидемии, мультирегиональной эпидемии и быстро сдерживаемой эпидемии. Теперь, когда акцент сместился со сдерживания эпидемии Covid-19 в Китае на предотвращение ее распространения в новых эпицентрах за рубежом, мы достигли другой точки перегиба, с очень высокой неопределенностью. Было бы целесообразно, чтобы компании по-новому взглянули на сценарии наихудшего случая и разработали стратегии на случай непредвиденных обстоятельств.

·         Внедрение. Компании являются заинтересованными сторонами в более широких промышленных, экономических и социальных системах, которые также находятся под большим стрессом. Те, кто не предусмотрит свои цепочки поставок или перспективы экосистемы в целом, будут иметь ограниченное влияние. Решения, которые принимаются для отдельной компании за счет других или с пренебрежением к ним, создадут недоверие и нанесут ущерб бизнесу в долгосрочной перспективе. И наоборот, поддержка клиентов, партнеров, здравоохранения и социальных систем во времена бедствия может потенциально создать длительную доброжелательность и доверие. Ключевой элемент борьбы с экономическим стрессом – жить ценностями именно тогда, когда мы более склонны забыть о них.

9. Готовьтесь сейчас к следующему кризису


Covid-19 не является одноразовой задачей. Мы должны ожидать дополнительных фаз нынешней эпидемии и дополнительных эпидемий в будущем. Наше исследование эффективности организационных мер реагирования на динамические кризисы показывает, что существует одна переменная, которая наиболее предсказуема для возможного успеха – подготовка и предупреждающие действия. Подготовка к следующему кризису (или к следующей фазе текущего кризиса) в настоящее время, вероятно, будет гораздо более эффективной, чем специфическое реагирование при наступлении кризиса.

10. Интеллектуальной подготовки недостаточно

Многие компании используют сценарии для создания интеллектуальной готовности к неожиданным ситуациям. Однако сценарии должны быть обновлены и настроены с учетом наиболее существенных рисков для бизнеса в любой момент времени. Эти риски изменились даже в последние несколько дней с появлением новых эпицентров заболевания.

Однако одной лишь интеллектуальной готовности недостаточно. Что-то может быть хорошо понято, но не отрепетировано на деле. Поэтому в идеале сценарии должны поддерживаться тренировочными играми, чтобы имитировать ситуацию и учиться поведению в условиях стресса. Организация игровой комнаты с небольшой специальной командой, уполномоченной решать и выполнять решения, может сократить организационные сложности.

11. Подумайте о том, что вы узнали


Вместо того чтобы вздыхать с облегчением и возвращаться к обычным рутинам, когда кризис утихнет, следует приложить усилия, чтобы не упустить ценную возможность обучения. Даже когда кризис разворачивается, ответные меры и воздействия должны быть документированы для последующего анализа и извлечения уроков. Быстро развивающиеся ситуации обнажают существующие организационные недостатки, такие как неспособность принимать трудные решения или чрезмерный уклон к консенсусу, но эти недостатки можно преодолеть.
Например, безопасность полетов является одной из самых эффективных глобальных обучающихся систем в этом отношении. Каждый раз, когда происходят инциденты, от незначительных сбоев до трагических несчастных случаев, приводящих к гибели людей, первопричины расследуются в судебно-медицинской экспертизе в соответствии с заранее согласованными протоколами и даются обязательные рекомендации. Не удивительно, что полеты стали одной из самых безопасных форм путешествия благодаря накопленным знаниям и адаптации на основе предыдущих несчастий.

12. Готовьтесь к измененному миру


Следует ожидать, что кризис Covid-19 существенно изменит ваш бизнес и общество. Например, он может стать стимулом для таких областей, как онлайн-покупки, онлайн-образование и инвестиции в здравоохранение. Кризис также может изменить то, как компании конфигурируют свои цепочки поставок, и усилить избегание зависимости от нескольких крупных предприятий. После прохождения неотложной части кризиса компании должны рассмотреть, что этот кризис изменил и чему научил, чтобы отразить эти уроки в своих планах.

Комментариев нет:

Отправить комментарий